创业管理本科专业，创业与企业管理专业？

大多民营企业在一不小心完成了第一轮创业积累后，由于市场、环境、内部结构等诸多因素的变化，终于触摸到了经营发展的天花板，又不得不在理性和阵痛中开始了第二次创业和管理改革。民营企业的二次创业可能是中国绝大多数民营企业所必须面对的阶段性的重大问题，没有太多可参考的模板，也是个难题。

如果说第一次创业使企业完成了第一桶金的掘取、基本平台的构建、部分资本的积累，大多是一个原始的、感性的时代的话，则二次创业更多的是承担了使企业由小变大，由大变强，如何长寿的使命，是一个现代的、理性的时代。科学、规范、理性、创新是二次创业所应该具备的元素。创业难，守业更难，二次创业更难。二次创业决定了企业发展的高度和能够走得多远。

生产力的发展，必须有一个与之相匹配的先进生产关系的保障，管理改革是民营企业二次创业过程中的一个重要环节，是二次创业成功与否的保障。本文将着重探讨管理改革的实施问题。民营企业二次创业管理改革的实施主要分为以下四个方面。

一、明晰战略。

制定或进一步明晰企业战略是二次创业要解决的首要问题。我把做企业分为三个层面，第一个层面是做买卖，第二个层面是做企业，第三个层是做事业。如果说第一次创业中民企大多是在做卖卖，最多是在做企业的话，那么二次创业不管是为了存活，还是为了发展，则更多是想做事业或应该是要做事业，因为只有事业才能使企业长盛不衰。而事业则是企业追求信仰的载体，是自己核心价值观的体现，是和社会息息相关的，是可以代代相传下去的。

二次创业的过程是理性的。所以由于追求和使命的不同，使得此次企业战略的制定，一定是要为实现企业的理念信仰来服务的，一定是要充分体现企业核心价值观的，一定是要与将来市场发展的理性分析相结合的。所以，实施者就要充分理解和把握企业的理念和价值观，尤其是对核心代表人物——创业老板的把握。

定战略要解决的具体问题主要有近远两个方面。近的方面是主产业的更新，远的方面是战略方向的规划。这两个问题都要在明晰自己的核心能力和高度市场前瞻的基础上来完成，是改革成功的核心点。

二、优化管理。

德鲁克说：搞企业只有两个问题，一个是战略，一个是管理。企业是由管理开始，又到管理结束的，是一个循环，管理贯穿其中。

大多数民营老板是业务出身，又加之第一次创业多以业务为主，为了让自己“轻装上阵”，往往容易忽视管理。但是随着企业的发展，老板不约而同地都会责怪：人难用、事物乱、看不清、效率低、风险大……随之认识到了管理的重要性和必要性，管理优化势在必行。

管理优化过程也是现代管理系统的构建过程，所遇到的核心问题主要有六个：1、战略规划（前面已专门论述）；2、班子调整；3、组织设计；4、制度制定；5、团队重塑；6、文化建设。

用人体作一下比喻，如果说价值观是企业的灵，理念是企业的魂的话，组织结构则是企业的骨架，团队是企业的肌肉，制度规范是神经，而文化则是企业的精气。

企业团队的建设又分为四个层级：第一个层级是核心层，相当于企业的大脑；第二个层级是高层，相当于企业的手；第三个层级是中层，相当于实施的工具；第四个层级是基层，相当于要实施工程的零配件。

管理优化实施的关键是如何高屋建瓴的根据企业的发展实际，构建最合适于当前企业发展的模式，并能够为以后的长远发展打下坚实的胚胎基础，这是改革成功的保障。

三、人员调整。

凡事人是放在第一位的，改革肯定涉及到人的环节。人员调整主要有两个方面，一是引进新人，二是调整老人。而新人的引进和取舍不是太大的问题，关键是老人的调整。普通老人的调整也不是大问题，最关键是那么几个所谓“重要”老人的处理。

这些“重要”老人在第一次创业中往往或立有汗马功劳，或危难时期不离不弃，有的甚至和老板建立了特殊感情，但由于他们的心态和高度已经不能满足，甚至严重阻碍了企业的发展。他们对公司极为了解，或身处要职，或拥有一定的威信，掌握一定的军权，如果动不好的话就可能影响很大。又碍于和老板的特殊感情，往往成为公司的鸡肋，老板对其又爱又恨，又无能为力。这些老人也能准确地感受到自己的尴尬处境，就会利用自己的优势采取各种政治手法，阻止别人把自己的奶酪搬走，结果就成了武大郎开店。老板迫于企业发展的压力，必须要面对这些人，就会引进新人，期望改变局面。

但由于老板与新人之间的信任关系，多年旧的思维惯势和对结果的过快期望，使新人员往往如龙在潜滩，不能施展。加上老人们的政治斗争，使新人要么被融化掉，要么无奈离去。老板则一再慨叹，天下之大为什么没有合适的人为我所用，其不知问题就处在自己身边，问题就处在自己身上。而人员的调整是关系改革能否得以顺利执行的关键，所以老板能否做到彻底反思、勇担责任、清理君侧、力挺新人，就变得极为重要了。当然具体实施中，还有相当的艺术色彩在里面。

四、执行力的执行。

执行力大家都在提，但是却没有几个人能够真正做到位。执行力就是能够使得既定决策出来期望结果的能力，执行力是改革得以成功的关键点。

执行力不仅需要思维、能力，更需要艺术和韧性。具体实施中有两个核心问题。首先需要有执行力的人，其次还要有可以确保执行力的机制。多数企业能够找到具有执行力的人，却普遍因缺少确保执行力的机制而导致执行的失败。

在推行企业管理改革的过程中，决策者还需特别注意以下三个方面的问题。

一、老板的定位与反思

山多高，水多高。老板的高度决定了企业发展的高度。老板在企业的地位和作用是总经理绝对无法取代的，而且只有一个有高度、有胸襟、有眼光、善用人，勇于推陈出新的老板才可能改革成功。

老板整天哀叹没有合适的人才是不对的，把改革失败的原因归咎于别人，而从来不反思自我更是不对的。

二、老板与总经理的搭配

总经理是改革的执行者，自然对于改革的成败是非常重要的，老板又是民企的所有者和最终决策者，所以老板与总经理的搭配是非常重要的。

1、总经理的选择。

总经理是军队的总指挥，人事的选择是一个重要环节。主要从四个方面来考察：首先人品和修为自然是放在第一位的；第二、总经理要充分认同公司的价值观和文化理念，要与自己志同道合，气场要对路；第三、要有高度，有经验，有足够的执行能力和处事艺术；第四、要有强的职业性，百折不挠的韧性。

2、用人不疑，疑人不用。

老板没有几个不善怀疑的，即使选择了合适的人，还是会时时担心公司的业务、财务、风险等诸多问题，开始时往往决心比较大，完全信任放手让总经理干，但时间一久，如果工作进展的不是象自己预想的那么顺利，加之身边老人的言语，就会让自己生起疑心，为了解除疑虑，就会从权力上设限，或让其他人涉政。事实上，老板的做法是完全可以理解的，因为他确实有道理啊，他确实担心啊，而可能真的就会产生问题的，会产生重大损失的。结果总经理就会说了，要想让我产生果，要给我因啊，没有因哪能产生果啊，这是众所周知的道理啊，没有到位的权利，没有一定的财权、人事权和经营决策权，我怎么实施呢？怎么树立权威呢？老让人干预，又让我负全责，我更是没法实施啊，发不出力啊！事实上总经理的苦处也是容易理解的，这也是有道理的。

其实组织的信任是需要机制的，是建立在双方科学的合作机制与管理系统基础之上的，没有一个信任不是通过时间、通过事件、通过机制和系统来实现的，否则就可能存在很大的风险。

老板完全可以坦诚的将自己的担心，可能出现的风险及需要控制的地方，与总经理或相关人员协商，共同制订出一个合理的，既不影响经营又能规避风险的机制和系统，随后发现问题，再不断完善。通过机制和系统科学的规避掉风险后，你就只需要放心大胆的去用人，放手让总经理去干就行了。

3、明确思路，全力支持。

改革成功的老板一定是一个“明君”，他非常清楚自己的愿景，知道自己想要的东西，是有思路的，对于自己的发展是有信心的，他知道要总经理来为自己做什么，也知道双方位置如何摆放，在工作中能够给总经理一定的指导和协作，会坚定的给总经理以全力的支持，把总经理的长处用到极致，让总经理为企业打好仗。然而，好多老板是把总经理当做万金油，反正我给你这么高的薪水，你就是应该为我解决问题，这样笼统的思维不会产生好的结果。

4、给予时间，允许犯错。

真正有效的企业改革一定是摸着石头过河的，要在实际中探索、制定、实施、修正，需要一个过程，勿望其速成，欲速则不达。

5、心有灵犀，协同作战。

老板与总经理是公司经营中最重要的两个人物，心有灵犀的协作关系是非常重要的。老板不要一股脑把责任全部甩给总经理，不要把总经理当作雇来的长工，也不要老让总经理扮演“坏人”的角色，老板在企业经营中也是应该肩负责任的，老板应该真心的去帮助总经理，与总经理建立一种互补机制，用自己的长处去补足总经理短处，要全力为总经理排忧解难，创造一个轻松的环境，让他轻轻松松的，没有任何担虑的，全力以赴的去攻城略地。

对于一些核心老人的处理，老板还是应该该出手时亲自出手为好。

老板与总经理的协作是需要艺术的，需要两者巧妙地扮演好各种角色。

6、要讲诚信。

作为弱势群体的打工者，老板的诚信对于双方的合作极为重要，尤其对于自己认为错误的决定和小事情的处理，更要讲求诚信，因为往往双方的矛盾最容易出在错事和小事的处理上。如何对待错事和小事更能体验一个人办事的决心、能力、魄力和为人。处理得好，可以有效地树立威信；处理得不好，则极易失去信任。

7、要擅用激励杠杆。

一个没有文化的企业是不可能做强做大的，更不可能做得长远，而文化的核心是利益机制。好多企业只讲文化，不讲利益，这样的文化是虚无的、欺骗的。激励是利益机制中的重要一环，善于利用激励的杠杆，才能使文化得以顺利实施，使管理得以顺利执行。

激励机制的制定，要把握几个原则：

（1）要紧密服务于企业战略；

（2）我们提倡做雷锋，但绝不让雷锋吃亏。体现积极、公正的思想；

（3）要将短、中、长三级激励相结合。不管大家风范再高，利益永远是企业人最关心的问题。大多老板都希望对总经理的激励兑现期越长越好，而总经理则希望激励兑现期越短越好，总之都是从自身利益和风险角度来考虑的。这个问题处理不好常常会引发矛盾，影响改革效率。企业的风险主要由老板来承担，如果不顾企业风险，提前支付利益，或激励手法不当，没有出来好的效果，自然是不妥的。而另一方面，人都是需要激励的，只要是需要长期兑现的利益，人人都会害怕风险的，都会缺乏激情。另一方面，只对一方有约束的机制，往往导致不诚信事件的发生。所以即使有高尚的人，不幸遇到几次不诚信的案例后，他们也不敢再高尚了。所以制定激励机制时，大家都要从双方角度考虑一下，设置一个较为合理的激励机制。

短中长期相结合，即底薪+月（季）度考核+年度考核+分红（股份，期权）的方式是较为可取的，其中额度的确定也重要，要激得起才行。

（4）激励机制要提前说清。好多老板喜欢让总经理先干了再说，往往引发矛盾，还是提前说清为好，越清晰越好，开始时保守一些也是可以的。（5）利益兑现要主动、到位、及时。

8、建立良好的沟通机制。

老板与总经理的沟通很重要，由于双方沟通不畅而导致合作破裂，无事生非的例子不在少数。所以为了做好工作，大家都应该重视沟通。建立有效的沟通机制，主要应把握以下几个原则：

（1）零距离沟通，坦诚相待。最好不要让其他人传话，让对方去猜测自己的心理。即使要分手，大家也要明说。（2）上级要有海一般的度量，能够让下级无话不谈，不怕犯错。（3）凡事对事不对人，一切都是为了做好工作。（4）建立革命的友谊，作为维系关系的有力纽带。

三、改革推行中不仅需要思想和能力，还需要方法和艺术。

知道、悟到、做到、得到是做事的四个阶段，有好多企业问题意识到了问题所在，解决思路也有了，人的能力也到位了，就是到最后没有出来结果，其中问题之一就是出在了执行方法和艺术上了。

1、改革要分阶段进行。改革不可能一蹴而就，需要根据实际情况分阶段来革新，达成最终目标。即使企业组织已遍布毒瘤，也要逐步更新，分而治之。

2、亲自处理“重要”老人的遗留问题。为防止武大郎开店现象，当自己看清局势后，应该亲自处理老人遗留问题，以防止其对新人的破坏。这项工作一般是其他人难以取代的。不要老让总经理扮演“坏人”，当总经理舍身炸碉堡后，引起老人们的怨恨，而老板又偏听他们的话语时，那总经理就两头不是人，只好饮恨离去了。

3、要有付出和舍弃精神。民营企业的改革犹如老鹰脱壳，为获新生的阵痛是不可避免的。改革是艰难的，完美主义是要不得的，正是因为以前的陈规陋习阻碍了企业的发展，所以才要改革，如果改革中又不能舍弃，不愿付出代价，那么改革就不可能出来实效。

4、要果断，不怕失败。改革之气可激，不可泄。凡事一鼓作气，再而衰，三而竭，有好多老板没有抓住有利时机推行改革，致使改革反复推行，最后搞的连自己都没有兴致了。所以企业要善用新人的热情，尤其是总经理的热情。

要对于总经理的提议给予及时合理的回应。有好多老板，由于习惯或难言之隐，对于总经理的提议，不置可否，也不正面沟通。或者只要求出结果，不给予任何支持。结果导致方案一而再，再而三的得不到实施，最后让总经理失去了信心，反而还担上了没有能力的罪名，让老板也最终验证了“没有人才”的结论。其实老板一次次的重复劳动和对时机的拖延给企业造成的损失是最大的。

5、不要叶公好龙。改革就是要一方面改掉陈规陋俗，一方面创造出新。而要想推陈出新，就要改变原来的不恰当的、错误的、落后的观点和做法，成功的原因不是披上新名词的外壳，而是需要实实在在的内部革新，否则就出不来所要的结果。但是有好多老板“结果导向”过头了，只要结果，要壳，还要保留原有的观念、习惯，这就违背了事物的规律，让总经理左右为难，成了一个花瓶，一个罪人，最终无奈的离开公司。所以对管理改革叶公好龙是要不得的，口口声声只谈管理的重要性，在实际工作中一点都不重视管理；口口声声说喜欢职业化，但真正职业化了，就受不了了。这就忘记了因果的道理，尤其是内因的重要性。

以上观点是我在长期工作实践中的感悟与心得，或有偏颇，仅为建议，希望与同仁们多多沟通，接受赐教。（草于2006年9月17日）

本文原创于公号黄金先生MrGold888