文:易斌 | Easy Selling 销售赋能中心 院长
关于华为的“铁三角”作战模式,我们前期已经聚集论述了“协同致胜”与“统一语言”两个话题,今天会着重谈谈“绩效与激励机制”的设定方法。
销售人员的激励模式,通常会由“基本底薪+月度绩效工资+业务提成+目标达成奖励+其他福利与补贴”组成。其中,关于“业务提成”的设置就存在颇多的争议,尤其是在类似华为这种复杂的项目制作战模式中,大家的做法就更是千差万别。
我们看到,在华为的营销激励政策中,已明确取消了“业务提成”这个项目,取而代之的是体现团队协同作战的“奖金包”分配模式。而在一些业务模式非常成熟,目标客户资源也基本开发到位的标杆公司里,也鲜有见到“业务提成”的踪影。
到底应不应该设置“业务提成”项目?
如何设置激励机制才能既充分激发销售人员的工作积极性,又能促进铁三角团队的协同作战热情与效能,还能充分体现绩效管理的科学性与合理性?
我们首先来看看设置“业务提成”的积极的一面与适用场景吧:
首先,业务提成模式体现了“多劳多得”的分配理念,能够鼓励销售人员多干活多“产粮”。在团队中,20%的销售精英可以创造80%的销售业绩产出,也能够分配到80%的提成收益,这无疑是对先进者的肯定与表彰。
其次,业务提成模式体现了销售工作的差异化属性,符合其攻城略地和开疆拓土的任务特质。毕竟,不是所有的人都愿意从事销售工作。即使知道销售工作意味着高收入高回报,但来自业绩上的高压力,以及传统认知上的“用热脸皮贴别人冷屁股”的印象,还是让大部分人望而却步。
再次,业务提成能有效降低企业的固定人工成本负担。尤其是初创型企业或人员密集型企业,无法承担太高的人工底薪,转而选择增加业务提成比率,颇有“重赏之下必有勇夫”的感觉。此举必然令到能出业绩的人收入更高,但也可以让不能出业绩的人因不堪忍受过低的基础底薪而自动离职。
当然,有利就有弊,业务提成也会有很多的劣势与短板,亦可列举如下:
首先,低底薪高提成模式不容易招募到高素质高学历的人才加盟。毕竟,在收入兑现的时间先后上,底薪在前,提成在后。高学历的人在选择工作时,往往会先判断一个企业的起薪水平是否与他们的学历正相关。至于提成水平的高低,获得提成的难度大小,只有进到公司一段时间后才能慢慢感知的到,因此大部分人也不会将其列入选择销售工作的优先考虑之中。
其次,业务提成模式还容易滋生销售人员的盲目自大之心。业绩为零的时候提成为零,有高业绩的时候才有高提成。渐渐的,销售人员会感觉到所拿到手的提成全是自己的心血付出,是应得的,与公司没有什么太大关系。
尤其是业务拓展难度高、且公司除了产品之外能给予一线销售提供的支持有限时,这种感觉会更加强烈。此时,销售会愈加盲目自大,不会对公司心存感恩,甚至会跟公司斤斤计较,与其他同事争抢资源。公司虽然钱付出去了,但是没有得到销售人员的尊重与珍惜。
再次,业务提成模式会加剧销售人员与其他支持部门人员的利益纷争。华为一直强调:组成铁三角的客户经理AR、解决方案经理SR、交付经理FR必须拧成一股绳,一起打仗,一起交流、甚至一起生活。白天大家都“泡”在客户那里,晚上还会聚到一起分享各自收获。
试想一下,如果最终打下了单子,但只有AR在那里吃香的喝辣的,而SR、FR却因为属于“支持”岗位而只能分到剩饭残羹,这样的铁三角关系肯定无法持久,反而会演变成“窝里斗”,最终失去战斗力,元气大伤。
在华为有一些“任氏金句”流传甚广。“胜则举杯相庆,败则拼死相救”、“铁三角不是三权分立的制约体系,而是紧紧抱在一起生死与共,聚焦客户需求的共同作战单元”。而这一切,与其合理的绩效与激励体系设计密不可分,具体可解析如下:
— 1 —
不让销售人员为温饱问题发愁
虽然钱不是万能的,但是没有钱却万万不能。华为虽然不断提倡艰苦奋斗的作风,但对销售人员的起薪水平却普遍高于同行业水平。
按照驱动力3.0的原理,温饱问题和小康问题既然都解决了,“内在动机型驱动力”就会蓬勃而出,这是一种“发现新奇事物、进行挑战、拓展并施展才能以及探索和学习的内在倾向”。而且高起薪也能聚合到高素质的人才,而高素质的人才又能引发高水平的业务竞赛与绩效产能。
— 2 —
不搞业务提成模式,搞奖金包
公司根据项目利润管控要求,留出一部分作为铁三角团队的短期激励奖金包,大家可以在奖金包中根据各自的贡献论功行赏,合理分配。当然,公司会给出一个在AR、SR、FR中可供参考的分配比率,但具体如何分配,可以由项目负责人进行灵活调配。
在传统企业中,似乎只有AR客户经理在前方开疆拓土,而在华为模式中,已经由客户经理的单兵作战转变成小团队作战,变成了面向客户的“铁三角”作战单元。奖励分配比率不会刻意对客户经理岗位进行倾斜,更多是基于铁三角的岗位职责与业务贡献而确定。在华为,“以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪”也是进行铁三角激励执行的重要原则。
— 3 —
执行差异化多元化的激励模式
在华为,既有项目签约与交付成功后的短期激励,也有完成年度目标后的长期激励;既有对成熟市场深耕细作的激励政策,也有对空白市场和重点市场打攻坚战的额外激励。
正如华为在2021最新的内部文件中所指出的那样,要“建立当期激励和回溯激励相结合的机制”以及“落实公司不让雷锋吃亏的激励导向”。你付出了,公司就会奖励你;你愿意勇挑重担,攻坚克难,公司就会重重地奖励你。而且,多元化的激励模式,还有利于放大销售人员的视野与格局,不纠结于一时一刻的个人得失,而是谋求个人与企业更长远的发展。
— 结语 —
当然,华为“铁三角”中的激励模式还与其面对的市场与客户特点有关,也与其企业文化和价值观息息相关,并不一定适合到所有的企业销售管理模式。其他的企业可以借鉴,但不可一味照搬照抄。合适的,就是最好的。
关于对华为营销作战模式的研究,我们后续还有更多的专业思想文章在“销售绩效改进专家”订阅号上发布,欢迎关注与交流。
关于作者:易斌,Easy Selling 销售赋能中心 院长,国际销售绩效改进研究院(中国)合伙人,为众多世界五百强及中国标杆企业提供销售业绩改进咨询服务。
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