销售激励机制方案范文，销售奖励方案模板？

文：易斌 | Easy Selling 销售赋能中心院长

关于华为的“铁三角”作战模式，我们前期已经聚集论述了“协同致胜”与“统一语言”两个话题，今天会着重谈谈“绩效与激励机制”的设定方法。

销售人员的激励模式，通常会由“基本底薪+月度绩效工资+业务提成+目标达成奖励+其他福利与补贴”组成。其中，关于“业务提成”的设置就存在颇多的争议，尤其是在类似华为这种复杂的项目制作战模式中，大家的做法就更是千差万别。

我们看到，在华为的营销激励政策中，已明确取消了“业务提成”这个项目，取而代之的是体现团队协同作战的“奖金包”分配模式。而在一些业务模式非常成熟，目标客户资源也基本开发到位的标杆公司里，也鲜有见到“业务提成”的踪影。

到底应不应该设置“业务提成”项目？

如何设置激励机制才能既充分激发销售人员的工作积极性，又能促进铁三角团队的协同作战热情与效能，还能充分体现绩效管理的科学性与合理性？

我们首先来看看设置“业务提成”的积极的一面与适用场景吧：

首先，业务提成模式体现了“多劳多得”的分配理念，能够鼓励销售人员多干活多“产粮”。在团队中，20%的销售精英可以创造80%的销售业绩产出，也能够分配到80%的提成收益，这无疑是对先进者的肯定与表彰。

其次，业务提成模式体现了销售工作的差异化属性，符合其攻城略地和开疆拓土的任务特质。毕竟，不是所有的人都愿意从事销售工作。即使知道销售工作意味着高收入高回报，但来自业绩上的高压力，以及传统认知上的“用热脸皮贴别人冷屁股”的印象，还是让大部分人望而却步。

再次，业务提成能有效降低企业的固定人工成本负担。尤其是初创型企业或人员密集型企业，无法承担太高的人工底薪，转而选择增加业务提成比率，颇有“重赏之下必有勇夫”的感觉。此举必然令到能出业绩的人收入更高，但也可以让不能出业绩的人因不堪忍受过低的基础底薪而自动离职。

当然，有利就有弊，业务提成也会有很多的劣势与短板，亦可列举如下：

首先，低底薪高提成模式不容易招募到高素质高学历的人才加盟。毕竟，在收入兑现的时间先后上，底薪在前，提成在后。高学历的人在选择工作时，往往会先判断一个企业的起薪水平是否与他们的学历正相关。至于提成水平的高低，获得提成的难度大小，只有进到公司一段时间后才能慢慢感知的到，因此大部分人也不会将其列入选择销售工作的优先考虑之中。

其次，业务提成模式还容易滋生销售人员的盲目自大之心。业绩为零的时候提成为零，有高业绩的时候才有高提成。渐渐的，销售人员会感觉到所拿到手的提成全是自己的心血付出，是应得的，与公司没有什么太大关系。

尤其是业务拓展难度高、且公司除了产品之外能给予一线销售提供的支持有限时，这种感觉会更加强烈。此时，销售会愈加盲目自大，不会对公司心存感恩，甚至会跟公司斤斤计较，与其他同事争抢资源。公司虽然钱付出去了，但是没有得到销售人员的尊重与珍惜。

再次，业务提成模式会加剧销售人员与其他支持部门人员的利益纷争。华为一直强调：组成铁三角的客户经理AR、解决方案经理SR、交付经理FR必须拧成一股绳，一起打仗，一起交流、甚至一起生活。白天大家都“泡”在客户那里，晚上还会聚到一起分享各自收获。

试想一下，如果最终打下了单子，但只有AR在那里吃香的喝辣的，而SR、FR却因为属于“支持”岗位而只能分到剩饭残羹，这样的铁三角关系肯定无法持久，反而会演变成“窝里斗”，最终失去战斗力，元气大伤。

在华为有一些“任氏金句”流传甚广。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“铁三角不是三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元”。而这一切，与其合理的绩效与激励体系设计密不可分，具体可解析如下：

— 1 —

不让销售人员为温饱问题发愁

虽然钱不是万能的，但是没有钱却万万不能。华为虽然不断提倡艰苦奋斗的作风，但对销售人员的起薪水平却普遍高于同行业水平。

按照驱动力3.0的原理，温饱问题和小康问题既然都解决了，“内在动机型驱动力”就会蓬勃而出，这是一种“发现新奇事物、进行挑战、拓展并施展才能以及探索和学习的内在倾向”。而且高起薪也能聚合到高素质的人才，而高素质的人才又能引发高水平的业务竞赛与绩效产能。

— 2 —

不搞业务提成模式，搞奖金包

公司根据项目利润管控要求，留出一部分作为铁三角团队的短期激励奖金包，大家可以在奖金包中根据各自的贡献论功行赏，合理分配。当然，公司会给出一个在AR、SR、FR中可供参考的分配比率，但具体如何分配，可以由项目负责人进行灵活调配。

在传统企业中，似乎只有AR客户经理在前方开疆拓土，而在华为模式中，已经由客户经理的单兵作战转变成小团队作战，变成了面向客户的“铁三角”作战单元。奖励分配比率不会刻意对客户经理岗位进行倾斜，更多是基于铁三角的岗位职责与业务贡献而确定。在华为，“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”也是进行铁三角激励执行的重要原则。

— 3 —

执行差异化多元化的激励模式

在华为，既有项目签约与交付成功后的短期激励，也有完成年度目标后的长期激励；既有对成熟市场深耕细作的激励政策，也有对空白市场和重点市场打攻坚战的额外激励。

正如华为在2021最新的内部文件中所指出的那样，要“建立当期激励和回溯激励相结合的机制”以及“落实公司不让雷锋吃亏的激励导向”。你付出了，公司就会奖励你；你愿意勇挑重担，攻坚克难，公司就会重重地奖励你。而且，多元化的激励模式，还有利于放大销售人员的视野与格局，不纠结于一时一刻的个人得失，而是谋求个人与企业更长远的发展。

— 结语 —

当然，华为“铁三角”中的激励模式还与其面对的市场与客户特点有关，也与其企业文化和价值观息息相关，并不一定适合到所有的企业销售管理模式。其他的企业可以借鉴，但不可一味照搬照抄。合适的，就是最好的。

关于对华为营销作战模式的研究，我们后续还有更多的专业思想文章在“销售绩效改进专家”订阅号上发布，欢迎关注与交流。

关于作者：易斌，Easy Selling 销售赋能中心院长，国际销售绩效改进研究院（中国）合伙人，为众多世界五百强及中国标杆企业提供销售业绩改进咨询服务。

关于我们：Easy Selling 销售赋能中心于2014年在广州成立，专注于为中国企业提供销售人才培养以及销售业绩改进的培训和咨询服务，也是国际销售绩效改进有限公司（研究院）中国区的战略合作伙伴。

Easy Selling 专业服务范围包括：销售业绩改进咨询服务、销售人才培养与赋能服务（公开课＋内训＋在线学习）、B2B销售职业技能认证服务、销售人才招聘与测评系统服务、CRM客户关系管理系统服务等，帮助企业构筑既符合自身发展实际，又具全球视野的科学销售管理与运营体系。

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