项目背景介绍怎么写ppt，项目背景介绍怎么写？

为充分调动一线员工的积极性、参与性以及管理创新，项目经理责任制成为很多软件企业的一项重要制度。本文总结制度制定和执行过程中的经验。重点在项目分配、项目团队、项目绩效以及组织保障等方面进行关键要素的分析，并给出具体的解决方案以及各个阶段常见的问题，同时结合实际项目经验进行梳理总结提供各阶段的执行参考。希望对项目经理责任制的执行提供借鉴。

1背景介绍

项目管理概念存在于众多行业，项目经理责任制是很多公司都在执行的一项制度，该制度激发项目一线人员的积极性、参与性和责任感，对于以项目为主的企业来说，是一项较好的管理措施。责、权、利完全落实到项目经理，不受其他项目和所在部门整体效益的影响，也更凸显项目经理个人能力的重要性。

所有的改革都是利益的重新分配，项目经理责任制既然是一项制度，就势必会带来变革。工作不养闲人，团队不养懒人。项目前期，工作效率低下的实施人员直接面临待岗，项目执行过程中，言过于行的项目经理自行离职。执行能力弱的项目经理无法有效的按质量、按计划完成项目目标。能力一般的项目实施人员可能面临着被项目经理淘汰的命运。组织中不再出现推诿、逃避任务的现象，代之的是积极的工作态度和负责的工作意识。

以下仅对项目经理责任制涉及的项目分配、项目团队、项目绩效以及组织保障等几个方面涉及的关键要素进行简要的分析。对售前、项目执行以及财务核算等环节不在赘述。一家之言，不足之处请各位批评指正。

2项目分配

2.1关键要素

项目分配阶段需要解决的两个主要的问题是如何确定合理的项目实施经费包以及如何选择合适的项目经理。项目实施经费包确定的关键要素是费用标准制定以及与合同的关系；项目经理人选的关键要素是项目经理的任职资格，是否已经参与售前工作，是否已经与客户形成一致、明确的建设内容文档。

2.2解决方案

关于项目经费包的定额需要根据历史类似项目的预估，再考虑是否异地实施、客户的管理思路是否明确、关键客户的关系是否融洽、客户单位是否有良好的信息化基础。基于产品的实施要总结出标准产品的实施周期、费用成本等。作为基础额度再乘以相应的难度系数。关于项目实施经费与合同额的关系，建议不要直接挂钩。为什么不建议直接与合同额挂钩？一方面公司存在很多关联项目，从一个单位签订多份合同，由于客户预算原因会存在互相贴补的问题，并且对于良好合作关系的客户单位，存在先交付后签合同的情况，或者先签合同后交付的情况。如果与合同额直接挂钩，则无法反应真实的项目成本而造成项目无法分配或者项目无法执行。

项目经理人选问题涉及的任职资格问题，可以根据各个部门具体业务方向制定各自的项目经理任职标准。关于项目分配，参与售前的项目经理对项目具有优先选择权无可厚非，但当各项目经理处于同等条件时，可以通过内部公开竞标的方式，将项目关键信息至少包含建设内容等信息公开（不含项目经费），有意向的项目经理可以自由投标，再由项目办组织内部评标。整个过程需要一定的周期以及资源投入，对于小型项目来说投入过大。所以也可以由部门领导根据项目经理当前承担的任务量情况直接指派项目经理。

2.3常见问题

项目分配阶段需要避免出现一些问题，首先是控制标准偏差，避免出现项目实施经费额度过大偏离度，项目实施费用包含在项目实施过程中所有产生的项目人员工资、差旅费、办公费、交通费、业务费及公关、招待、定制开发等所有开支项目费用。经费谈判是项目办与项目经理的一个博弈过程。所以需要一套大家认可的定价标准，基于产品实施项目可以由历史项目归纳出各个模块的实施经费。定制项目需要组织评估项目规模、投入成本。对于所有影响项目成本的外部因素都尽可能地形成量化的系数。

由于虚假同感效应的作用，所有人对于自己所面临的形势都会有倾向性的预估。为避免项目经理之间片面攀比项目经费而对于工作积极性的无谓干扰，各项目的实施费用包不利于公开，应控制于有限的范围内。

2.4执行结果

项目分配本质是一个项目经理和组织的双向选择，项目经理的工作依据是项目合同、技术协议中相关的技术条款以及交付节点。

项目分配阶段的产出物为《项目经理责任令》，其中明确了组织对项目经理的正式授权，内容上明确了对项目经理管理要求，项目经理的工作目标、实施经费包具体金额以及项目经理对应的责任和权力。项目经理责任令由组织代表人或组织认可的项目管理办公室签署后正式下发后生效。项目经理在接收到责任令后，在要求时间内提交项目的工作计划及关键产出物。如果需要成立项目团队完成项目任务的则需提供项目团队的参与确认单。

以下介绍项目团队组建工作的关键要素、解决方案、常见问题及执行结果。

3项目团队

3.1关键要素

项目团队组建需要考虑如下关键要素：如何保护参与项目人员的应得利益；如何确保项目团队的稳定性，尤其是如何控制项目经理变更的影响。

3.2解决方案

部门分配项目经理后，由项目经理根据工作要求组建项目团队，对于参与项目成员的工作职责以及对应的项目系数需要由项目经理和成员进行双方确认，形成项目人员参与确认单，其中关键的内容是项目成员在项目组中的具体工作职责以及完成的形式及标准，以及对应的权利和利益，也就是所谓的责、权、利对等，双方均形成量化约定。最关键的利益部分主要以参与系数来明确，参与系数明确该项目成员在该项目经费包中所占的比例，双方进行约定后，已经分配部分就不再受项目经理控制，项目办对所有项目的参与确认单进行归档，控制整体的参与系数不能超出项目经费包。并将每个项目成员的费用包归为一个整体包进行预算控制。

项目经理责任制需要给予项目经理自主的用人权力，这不意味组织上完全撒手任其所为，在总体上需要控制和备案相结合。制度上需要考虑中途更换项目经理的情况。参照质量体系的要求，利用每个项目必须的成员PPQA来控制项目经理变更带来的影响，一方面满足质量体系要求，另一方面PPQA作为项目经理替补。在项目经费中保留固定的比例留给PPQA，但需要承担的工作内容做好随时接手的准备，并需要参与项目的关键节点及参与签署项目关键文档。如果项目经理发生变化，PPQA可以快速接替项目管理工作，缩短项目交接空档期。

3.3常见问题

项目团队组建过程中所有成员都需要与项目经理单独签署参与确认单，需要避免出现参与系数超标的情况。中途成员变化时，同样也需要签署参与确认单对已经产生的经费进行结算。离开人员所产生的费用需要归集为已发生成本。项目经理要随时掌握剩余成本情况而合理安排使用。另外项目办对于项目经理、项目实施人员的整体工作量要做有效监控，当出现明显超出个人能力的工作承接时要对相关项目经理和实施人员提出告警。避免由于资源的过度紧张而出现进度延迟、质量失控等问题。

3.4执行结果

项目团队组成为以下角色:

4 项目绩效

4.1 关键要素

绩效考核是对价值观的一种引导。如何通过绩效考核体系来体现企业的价值观？如何制定公正的绩效考核标准？这两项是项目绩效考核阶段需要考虑的关键要素。

4.2 解决方案

考核的目的是通过量化的指标反映出项目执行的质量及效果。项目的绩效考核工作由项目办对项目执行情况组织考核，具体的考核指标主要由服务质量、过程规范和交付进度三个维度构成。服务质量考核指标主要包括用户满意度以及项目执行过程中用户投诉情况，主要考核角色是相关领导以及商务人员。过程规范指标以项目执行过程的产出物作为主要评价对象。进度指标主要基于项目启动之初提供的项目计划表。由于涉及项目成员的具体收入，所以相关考核指标均为量化指标，扣分、加分都需要有严谨的依据，对于考核结果有异议的项目经理随时可以提出复查要求。同时基于对等的原则，绩效考核中设置免责及申诉机制，项目经理对于扣分项可以进行举证。如项目变更单、开发任务交接单等过程记录，或者制度中尚未明确或遗漏的特殊情况，项目委员会酌情进行审议处理。

4.3 常见问题

绩效考核条款中要避免出现只罚不奖的情况，需建立奖罚结合机制。奖励的事项要以客观事件为主，谨慎采用主观结论，并且注意不要产生重复奖励。如项目提前完结、客户表扬等不建议作为奖励依据。因为提前完结自然节约项目经费，属于项目经理支配剩余的利润空间自然增多；得到客户认可和表扬，说明建立了良好的客户关系，也自然对项目的顺利推进起到正面作用，利于项目顺利交付或签订后续建设合同。就不应该由组织上再做补充奖励。绩效奖励主要是考虑项目组对组织的贡献，如产生后续合同、培养新人、发现产品 bug、提出产品共性需求等。

4.4 执行结果

项目考核首先进行单独项目考核然后进行综合考核。单独项目考核主要参考项目的完成系数。具体打分表如下：

5 组织保障

5.1 关键要素

在项目经理责任制为核心的组织体系下，清晰的职责定位及合理的分工才能有效支撑项目经理责任制的有效运转。相关部门在职责和工作模式上都需要做出适应性调整，对于各项目建设做好业务支撑并明确监管责任发挥约束作用。

5.2 解决方案

相关的组织保障涉及项目办、研发、营销及财务等部门。项目办是整个项目经理责任制运行的神经中枢，即是业务机构也是一个仲裁机构。项目办对各项目执行工作不承担督促进度和监督质量的责任，只是负责按照项目计划表提醒项目经理按节点提交相应的产出物，以证明项目的执行处于受控状态。项目办的另一个业务职责是对完结项目进行考核。

产品研发部门对项目的支持应该设置明确的界线。出于成本的考虑，项目中关于产品研发部分一般不会设置专人负责，相应的工作就转移到产品研发部门。应该对项目的需求给予足够的支持，尤其是交付节点的控制，如果发生延迟，会对整个项目进度造成难以挽回的影响，所以在项目考核过程中，研发部门对项目经理的举证承担相应的责任。

执行项目经理责任制后，人员工作状态，工作态度会有所转变，项目的平均交付周期会有较大提升，营销部门成交项目的压力也会随之而来。问渠哪得清如许，为有源头活水来。项目经理责任制的启动好似一架水车的运转，营销部门需要保证充足的水源供应，否则会出现整套体系的停顿。

要适应按项目核算的体系，需要财务部门做出很多复杂的的业务改变，并出具配套的管理制度。

6 结束语

以上是基于个人的一些工作经历，在制定和执行部门项目经理责任制过程中总结出的经验。受精力和篇幅所限，很多方面仅仅是浅尝辄止。制度的目的是执行，项目执行过程中会出现很多的变数，为满足各类现场问题及项目执行过程会出现的异常情况，如项目需求出现重大变更，关键客户发生变化，客户单位发生重大变化等。需要大家不断对问题进行积累总结，形成项目经理日常工作指南，给予项目经理一定的参考借鉴。总的来说，项目经理责任制是一项特别重要的制度，定位上需要系统化，各种要素有机融合，内容上需要责任清晰，便于落实，设计上需要考虑容错，支持特例、异常问题，特殊项目的统筹管理。