一文看懂spin销售法，SPIN销售四个步骤？

随着互联网平台技术的快速发展，很多行业的单位获客成本都有不同程度的降低，特别是对于B2C销售模式，长尾销售已经成为可能。

但对于大多数制造企业来说，因为面对的是组织客户的B2B商业模式，80/20原则仍然是利润最大化的黄金法则，即集中有限的资源去开发和管理能带来80%销售利润的20%关键客户，符合资源优化配置的市场规律。

如何识别大客户？

1.为大客户制作平衡计分卡

一般来说，对公司的成长或生存有重大影响的客户或潜在目标客户可称为关键大客户。

在实践中，制造企业可以根据以下关键维度为其现有或潜在客户制作平衡计分卡。以G公司所在的机械零件加工行业为例。

第一，业务规模或潜力。统计现有客户的业务量，结合该客户相关商品品类的采购总额和公司面临的竞争，评估业务规模潜力；对于潜在的大客户，需要结合更多的背景调查、行业分析等信息。

第二，业务增速。分析客户自身的业务发展及其所在行业的发展速度，结合以往的订单进行回归分析，预测客户未来五年的需求。

第三是利润率。由于制造企业往往与客户签订长期合同，业务的初始利润率不能完全反映客户整个生命周期的总利润。企业还需要关注客户的年度降价目标、未来业务订单的利润率、关键原材料的上涨或下跌趋势、未来相关商品新供应商的发展策略等。

第四，付款条件/准时。客户的支付情况，需要财务部门根据企业的资金流、资金成本、支付风险等综合评估后，进行相应的评分。

第五，经营策略的匹配度。有些客户在上述方面可能得不到高分，但业务匹配度非常符合企业的战略发展方向；或者客户在某个目标行业占据技术制高点，对公司其他业务产生示范效应。

上述标准有时是矛盾的。比如订单大的客户，可能利润率低或者承兑汇票在支付中占比大；战略性新兴产业的客户业务发展很快，但往往不够稳定。

因此，不同的企业会有不同的客户评价标准和权重分配，同一家企业会根据自身现状和战略方向调整现有客户和潜在客户的权重系数。最终得分前20%的现有或潜在客户是公司的重点客户。

2.大客户的营销特点

首先，企业面临着激烈的市场竞争。大客户通常具有订单量大、支付信用好、行业影响力大的特点，是所有供应商的目标。因此，本企业的重点客户也是竞争对手的重点客户。

二是业务开发周期长，投入成本高。在商家的整个生命周期中，商家后期的成本通常较低，顾客做出重复购买的决定往往很快。

第三，技术复杂，涉及各种资源。企业需要评估自身情况，采取合适的营销策略进行综合考虑。

第四，项目决策有很多利益相关者。大客户通常做出组织决策，通常涉及质量、R&D、采购、财务和生产部门。参与决策的人不仅是专家，而且对供应商有不同的需求和不同的期望。

3.大客户营销的常见问题

制造企业，尤其是中小企业，在营销上会面临很多问题，比如同行同质化竞争严重，行业内卷化；不知道怎么找或者找重点大客户；找到重点客户后不知道如何赢得订单。本文还是以G公司所在的制造业为例，简单分析一下公司为什么拿不到订单。

市场部每次流失客户都有很多原因，比如某个重点客户跟竞争对手关系比较好，或者竞争对手价格太低。这些问题可能只是描述了失序的一个方面，但不是最终原因。

另一方面，如果公司赢得了订单，是否意味着销售部门做了所有正确的事情？报价太低，销售条件太优惠，成功是偶然还是必然？因此，企业需要一套系统的方法来接近目标关键客户。

如何开始大客户营销

1.调查和研究重点目标客户。

原则上，所有关于重点目标客户的信息都是调查研究的对象。一般情况下，企业会对营销活动相关的信息进行分类和描述。

第一，业务发展潜力。包括客户相关事业部的总营业额、总采购额、总利润率；与公司相关的业务采购总额；相关客户业务模块在行业中的地位和发展潜力；客户所在行业的宏观发展情况；客户相关新产品的推出速度和市场反应。

第二，客户的财务状况和支付信用。包括研究客户财务报告；调查客户的其他供应商与银行的关系；同行评价等。

第三，客户决策组织。由于关键客户决策过程的复杂性，采购决策过程一般是矩阵式组织，G公司常见关键客户的组织结构如图1所示。

彩色方块中的所有人物都会参与决策，每个没有彩色方块的人物都可能影响决策；每个人的决策力和影响力不同，参与决策的程度不同，工作需求和情感需求不同，性格也不同。每个公司和组织的决策流程和文化也是不一样的，需要尽可能调查清楚。

2.分析目标关键客户

B2B营销虽然是组织对组织的销售，但核心是客户内部人的关注。要在合适的时间，用合适的方式，把合适的信息传递给合适的人，卖出合适的产品或服务，这就是所谓的五种合适的营销方式。

(1)以人为核心的5P分析。

营销部门需要根据5P法分析现有或潜在关键客户决策机构中的参与者和影响者。

一个是性格:他们的性格是什么样的，什么样的方法能达到对他们最好的效果。

二、优先级:他们最看重的价值是什么，第一份工作需求是什么，情感需求是什么。

第三，权力:他们是否有决策权，对组织中其他人的决策有多大影响。

第四，立场:他们对当前项目的参与程度，是否与竞争对手有接触。

五、决策流程:客户公司的决策流程和决策文化。

○性格。美国的John L.Holland博士发明了PDP行为特质的动态分析，典型的表现为以下几类人格，如图2所示。

一、外向型(老虎型):这类人喜欢你在销售过程中表现出专业的风度。他们很情绪化，但是他们做出果断的决定。他们希望你迅速行动，如果你做不到，他们的态度很容易逆转。这种性格的人需要“感性”。

二、内向型(猫头鹰型):这类人比较理性，追求完美，坚守底线，不会根据你的个人印象或口头承诺来评价方案。这种人很难说服，但对你形成正面印象后，就不会轻易改变了。这种性格的人需要“懂事”。

三、外向非主导型(孔雀型):这类人一般喜欢和志同道合的人交往。他们在团队中的人际关系很好，通常会在正式的会议后，以非正式的方式和你就一些问题进行温和友好的讨论。他们会有点情绪化，不喜欢压力大。这种性格的人往往更看重与你的“良好关系”。

四、内向非主导型(考拉型):这类人理性温和，对人有耐心。一般他们不会轻易做决定，希望先有充分的信息。这种性格的人往往需要“利诱”。

五、平衡多变型(变色龙型):这种人性格比较平衡，容易受环境和物体的影响。应对它们需要“以不变的方式改变一切”。在制定营销方案时，针对不同性格特征的客户，尽量安排同类型性格的人，或者尽量安排同类型行为模式的人沟通。

○优先级。客户中每个人关注的工作要求不同，比如采购人员更关注价格；财务人员更关注支付方式，有必要知道他们需求的优先顺序。

除了职位给出的理性需求，满足客户的个人情感需求也很重要。举个例子，如果客户是“孔雀”R&D工程师，如果公司的技术特点与他的R&D路线不谋而合，那么双方的合作将被视为对他的技术路线的认可，他对你公司的支持将远远超过正常水平。

因此，营销团队在分析客户时，需要为客户的每个相关人做一张三维数据卡，包括性格类型、工作需求偏好、情感需求偏好。

○动力和定位。根据约翰·弗伦奇(John French)和伯特伦·莱文(Bertram Levin)的“权力结构模型”，每个人在组织中的权力来自两个方面:决策权(组织结构赋予的职位权、奖励权和惩罚权)和影响力(个人职业权威、道德号召力和组织中的人际关系)。

在项目的不同阶段，客户R&D经理的决策权和影响力是不同的。

因此，营销团队需要为客户中的每个决策者和内外部影响者(仅影响维度)制作多维度的信息卡，并根据项目期间的竞争情况和伙伴关系实时评估表进行实时更新。

○决策过程。不同的客户有不同的决策流程，同一客户对不同级别(采购金额/保密级别)的项目和不同类型的采购对象有不同的决策流程。

一般来说，制造业客户采购电子物料的决策过程会比采购机械物料更复杂，涉及的部门更多；如果是全球销售或采购的商品，还可能涉及国外相关部门，流程会更长。不同产品类型的公司有不同的决策过程。

比如在消费品公司，成本/反应速度的权重非常大，采购部门的话语权非常强；相比较而言，高科技产品公司的R&D部门在决策过程中可能拥有一票否决权。

不同文化背景的公司决策过程也是不同的。欧美公司流程普遍清晰，各部门职责权限明确；日本和韩国公司普遍喜欢群体决策的文化。

营销部门需要在项目之初就清楚地了解客户的决策过程，包括程序性的和非程序性的。

(2)客户决策矩阵的组织分析

营销人员可以通过对客户的5P分析做出客户决策者矩阵，如图3所示。

找出影响客户决策的关键角色，并尝试在客户团队中制定销售指南。销售指导不是职位赋予的角色，更可能是一种情感需求。例如，上面提到的孔雀型R&D工程师可以发展成为一个很好的销售向导。

类似G公司常见的制造项目，经济决策者往往是客户的采购总监或财务总监；决策者一般是顾客质量部、生产部和物料计划部；技术决策者可能是客户的R&D部门、工程部和质量部；销售人员可以是客户内部的任何人，但是对应的采购人员通常不是合适的发展目标。

简而言之，不同的客户或者不同的决策过程会使客户决策者矩阵的构成完全不同，营销部门需要经过5P分析后仔细梳理。

(3)顾客评价标准

现代营销不仅仅是销售部门的事，关键客户的营销活动也需要全体员工来进行。客户决策组织有不同的人员和角色，所以供应商也需要安排不同职位和性格的人来对应。营销部门要在营销活动中扮演“组织”、“培训”、“收集分析信息”的项目经理角色(很多企业会为一个或几个重点客户设置大客户经理)。

第一，信息收集。大客户经理需要确定在项目的不同阶段收集的信息。营销部门和人力资源部门需要对非营销相关员工进行提问技巧的培训。

其次，总结了客户评价标准。市场部通过相关人员的信息收集和分析，结合5P和客户决策矩阵，总结出客户在各个项目阶段的综合评价标准和各个权重，分离出评价标准中的必要元素和理想元素。

第三，信息输出。大客户经理需要定义应该输出什么信息；何时输出；谁来输出；对谁？可以采用SPIN提问策略，如图4所示，通过提问和与客户相关人员的沟通，逐步将客户的评价标准引导到对我们有利的条件。

3.竞争分析和评估

对客户相关商品类别的竞争对手进行逐一调查并建立档案，包括:

竞争对手公司的主要产品或服务/主要客户/服务能力和特点/产品/质量/定价/财务状况；竞争对手的目标市场/市场定位；竞争对手的优势/劣势；竞争对手面对我公司挑战后的预期反应模式和对策；特别注意跨境竞争对手。因为业务整合的优势，跨境竞争对手可能更强。

通过汇总所有信息，营销部门可以及时更新SWOT分析报告，如图5所示，还可以专门针对某个竞争对手进行对比分析。

为关键客户制定营销策略。

1.制定营销目标

为团队制定营销目标，需要遵循SMART原则:目标要具体、可衡量、可衡量，目标不能太容易，但可以通过努力实现，以结果为导向，有实现目标的时间表。

在制定营销目标时，需要结合企业目前的实际情况。

比如，根据SWOT分析和目前的产能情况，营销目标不一定是赢得客户100%的项目份额。可以制定为“第二供应商”，份额30%~40%，这样你只需要在最终的供应商评价中排名第二即可。等以后产能丰富了，可以寻求机会增加份额。

再比如，考虑到资金链的情况，企业在支付方面不需要太激进，优先保证支付速度；考虑到未来原材料市场的波动，企业在定价时可能只需要采取价格跟随策略，为未来降价预留空间。营销目标也需要根据“个案的PDCA循环”及时调整。

2.制定营销策略

为了根据阶段性目标制定营销策略，我们需要考虑以下问题:

对于目前的目标，有哪些机会，哪些问题可能威胁到营销目标，企业的优势和劣势是什么？改进在哪些方面可以有效改善竞争态势，以最低的成本增加成功的机会？在这个阶段，企业应该关注谁，如何获得竞争优势？

3.制定竞争战略

企业的资源往往是有限的，需要利用有限的资源赢得更多的利润。在很多情况下，他们只需要比竞争对手“更好”。

(1)定点超越竞争对手

根据营销目标和竞争对手的反应方式，确定一个或几个竞争对手作为超越对象；根据客户评价标准表和我们自身的资源，确定需要定点超越的项目；评估我们自己和竞争对手的项目指标值；列出超越行动计划，实施并跟踪超越计划。

(2)进攻战略

正面攻击——瞄准一些无法回避的点；侧击——攻击对手的弱点；包围——多个指标同时出击，全面超越或全面跟随；迂回攻击——找出客户会注意但竞争对手没有发现或强调的特点。

(3)屏蔽竞争对手的策略

客户最关心的价值，增加自己的相对竞争优势；充分发挥在客户决策矩阵中的影响力，引导客户评价权重向自身相对优势或劣势转移；对于面向R&D的客户项目，根据自身的比较优势，使客户的R&D方向转移；对于有共同R&D需求的客户项目，参与R&D阶段的客户R&D，将自己独特的技术或品牌植入到客户R&D方案中。

起草销售计划

根据营销战略，市场部要为每个项目阶段拟定行动计划，并落实到具体的执行人员。行动计划应具体、可执行，有时间安排和完成目标，并实时跟踪完成情况。

1.实时评估销售机会

在销售过程中，营销团队需要实时评估销售机会，并在合适的时间投入足够的资源。

(1)评估顾客反馈的形式

及时了解客户的想法，尤其是经济决策者的想法。

首先，客户的形式在不断增长。客户快速增长，目前的供应商无法满足业务需求；或者为了供应链的安全，有必要引入一个新的供应商作为替代——这是一个很好的销售机会。

第二，客户是问题的形式。目前客户在业务上有痛点；或者目前供应商的质量、交货期、价格、服务都不能满足要求，急需改善——这是一个很好的销售机会。

第三，客户处于稳定状态。客户目前的业务与供应链匹配良好，不需要改变现状——没有销售机会。

第四，客户处于自满状态。客户的业务目前出现了一些问题，但目前的问题不足以让经济决策者做出改变——我们还需要等待时机。

(2)判断销售机会的真实性。

当客户给你发RFQ或者RFP的时候，你可以先根据客户自身的业务优势来判断商机的真实性。确定客户是OEM(原始设备制造商)、ODM(原始设计制造商)还是OBM(原始品牌制造商)。

对于这些类型的客户，有必要确定RFQ或RFP是现有项目还是新项目。如果是现有项目，可以根据上面提到的客户反馈表判断销售机会；如果是新项目，需要具体分析。

首先，OEM客户处于供应链的下游，很难判断交易机会的真实性。他的RFQ可能只是基于上游客户想法的虚假需求。然后我们需要知道他的上游客户是谁；上游客户的项目信息；你打算引进新的供应商还是从现有的供应商体系中选择？

第二，ODM客户，处于供应链的中间，也需要了解上游客户的相关信息。

第三，处于供应链上游的OBM客户对交易机会有相对准确的信息。你要从客户的市场部了解项目的营销情况:项目是否立项，营销预算是否批下来，销售样品是否推出，市场反馈如何。

2.实时评估项目进度和客户关系

在执行销售计划时，市场部需要实时评估客户的项目进度和与关键客户的关系，以确定我们在客户项目中的销售地位，并使用客户项目阶段实时评估表和合作伙伴关系实时评估表进行跟踪。

3.销售水平管理-管理“销售漏斗”

不同客户不同项目的销售进度不一样，需要分级管理。营销部门可以建立和管理一个“销售漏斗”。

第一步，建立重点目标客户名单，搜索筛选重点目标客户，纳入名单管理。

第二步，制定销售收入预测表，对已进入目标名单的目标客户进行营销活动推广，实时评估项目进度、机会和效益。

第三步，根据预测收益表，确定销售资源投入的优先顺序，对即将进入关键阶段的项目投入足够的资源，促进尽快“中标”；对于暂时没有销售机会的项目，保持适当的联系频率，当机会出现时，可以立即投入相关资源进行推广。

4.资源调动方案

如上所述，现代营销活动不仅仅是营销部门的业务，还需要整个公司为营销目标的实现提供资源。市场营销部应作为组织者和协调者，组织和协调市场营销行动计划所需的各种资源，并提交公司管理层批准。

5.顾客状况的评审和评估

每个项目结束后，市场部需要及时组织相关人员进行评审和评估。如果项目成功，我们需要注意以下几点:

第一，接下来需要采取哪些行动，将阶段性的成功顺利转化为项目收益。

二是客户相关决策者的“理性和感性”是否得到了满足，如果没有，后续可以采取哪些补救措施。

第三，要以长期共赢为目标。我们应该尽力从项目的长期进展中得到满足，以便为将来的新项目打下基础。如果项目失败，就要总结失败的原因，多关注客户中的决策者。

大客户营销需要全员参与，这是一个系统工程，以上方法只是解决了一小部分问题。但有了方法的指导，就可以避免失误，清晰有序地开展营销工作。