销售员为了业绩和提成自掏腰包给客户发红包，销售员为了业绩提高？

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我们说，好的一线团队，首先要有一个好的管理者。

营销一线团队管理者，往往都是从业务能力非常强的成员中选拔出来的。

但是管理者的要求是：

组织能力，优先于业务能力

领导能力，优先于组织能力

因为，一个组织是由无数的人组成的，一个团队的管理能力强，依赖于每一个管理者，

每一个管理者的管理能力又逃脱不了领导能力，所以领导力是优先于组织能力的。

这个次序很重要，所以一个团队管理要做得好，要回归到每个管理者，然后再回归到业务能力。

而高超的领导能力的培养，则来自于管理习惯的养成。

管理习惯一：以身作则

如果要团队去拿结果，这个时候我首先做什么？

调团队状态

因为你知道销售团队要成功先发疯，头脑发热向前冲，再好的工具再好的方法，对销售团队的业绩来说都不起决定性作用。

对销售的业绩来说，最主要的事情是他们的状态是不是到了疯狂的状态，所谓的如狼似虎。

你去看他们的早会、日常、晚会，你会发现他们所有的问题根源，都是状态不对。

状态不对，一定是这个团队的管理者没有做到：

以身作则

没有以身作则，你就不可能有领导力，因为你自己都做不到，你的团队就不会信服你。

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我们经常看到案场销售团队早上开早会，全团队都到了，案场经理迟到，或者pm迟到。

甚至有些pm，根本不参加团队的早会。

还有一些经理衣冠不整、睡眼惺忪去给团队开早会，一早就将“我是一个敷衍不负责人的人”的气息传递出去。

这样的团队一定管不好，因为他连基础的以身作则都做不到。

举个正面例子：我曾经带过的一个渠道团队，一般案场都是规定早9点开早会，这个渠道经理却每天早上8：30开早会，9点他们已经到其他案场门口去沟通当天的推客了。

不必说，他的团队无论业绩表现还是工作态度，都是非常出色的。

管理习惯二：建立共情愿景

共情愿景就是画大饼，你擅长吗？

画大饼需要两个方面：其一让团队为之激动，其二设计激励政策

很多营销人擅长干活，但是不擅长说。

他们不擅长将自己的想法和梦想卖给团队，团队不会因为他的每次激发而为之而激动。

我们去做一件事情的时候，有的人往东走，有的人往西走，我告诉你，不如别走，为什么呢？你最后一定是风牛马不相及，合力就抵消掉了。

管理者就是让大家合力向一个方向的那个举旗人。

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向一个方向，首先就是人心合力，需要管理者不断呼吁和洗脑。

管理者的角色，可以比喻为传教士，你要把公司愿景、领导要求，变为你团队的原景和目标，所以你需要不断去用自己的语言灌输给团队。

所以管理者，一定要有点口才的，让团队为共同的目标而激动。

这个目标不能是强压到团队身上，要与他们切身的利益相融合，这样大家的目标才能一致。

所以激发团队，是要给激励的。

非营销专业的人不理解，为什么总是需要给一线团队激励？

因为基于人性，我们要去的路途太遥远了，太辛苦了，所以我们要做里程碑。

特别是年轻人，如果不给他设计短期目标，你的长期目标是不会实现的，

激励人心就是从一个胜利走向下一个胜利。

如果一个团队连着三次打仗都胜利了，气势一定就出来了。

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所以我们要把这个远大的目标拆成一周、一个月、一个季度、半年。

这个目标设计，是有技巧的，就是：

不要脱离目标

很多人说，我没有脱离目标呀，我把每个月的业绩指标分解到每周每天，设计相应的奖罚政策，这样有什么不对吗？

我想说，80%的人，都做错了。

所以你的政策总是无效的、所以你一看无效就修改，改来改去，最后成了朝令夕改、不断试错的政策。

想知道答案？看下去！

管理习惯三：激励政策调整

激励政策设计，是基于人心和人性的。

人心是流动的，每个人都会变，你不要失望，很多人会觉得为什么你的原来带的下属会变？

你自己也会变，每个人随着你的年龄的增长、人生的阅历的丰富都在变化。

所以你不要指望依靠情感维系团队，你要靠设计好的制度。

不变的是人性。

人性就是硬币的两面，这一面是阳光的，这一面是阴暗的。

我们所有制度的出发点其实都在规避人性的弱点，都在弘扬人性的闪光点。

所以激励会分正向和负向，

负向激励的都是人性的弱点，正向激励的都是人性的闪光点。

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一个团队，选拔比培养更见效，所以一个激励政策，需要兼顾这些内容：

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这些政策的作用，有两个：

一是为了和团队要业绩，

二是为了通过业绩培养人。

我们说，团队管理心要仁慈、刀要快。

你的政策一定是具有培养和筛选效果的制度。

永远放弃两类人，一类人是无欲则刚的人，什么需求都没有，你又能怎么样？没有欲望的人你要放弃。

第二类就是没有上进心的人，为什么？

因为你作为一个管理者时间是有限的，你辅导的这个人不想干又没有成功欲望，你不如把时间花在别人身上。

所以，管理制度，看似是为了解决眼前业绩，其实是在帮你调团队。

管理习惯四：苛求过程而非苛求结果

优秀的管理者，一定过程管控的高手。

苛求过程，一定会有结果，而忽略过程的结果，一定不会好。

有领导常说：“我不管你用什么方法，我只看结果。” 这种话说出去，就是对结果最大的不负责。

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苛求团队，抓的是工作流程中的习惯：

接待客户前有没有准备好，拜访客户中过程当中销售流程走的对不对？

销售资料好不好用？回访客户方案有没有及时跟进？

每个客户有没有总结的习惯和分析的习惯，

每一个客户做完之后有没有录入到系统里的习惯，

销售晚上几点睡，早上几点起，早上早会几点开，晚会几点开？

今天他出去，他的路径该怎么安排，工业园区这么转，他今天能跑8家客户，路径那么转，他今天只能跑3家，

这个全部都叫做工作习惯，

工作习惯一抓，团队的整体效率就起来了。

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苛求自己有几个方面：

1、自律性地每天持续对团队检查、提要求。

比如，一线的客户跟进记录习惯，是由销售经理每天检查、并且提出相同的标准而培养成的。

一个销售人员技巧高超，另一个销售人员则技能一般，但是每天如一日保持良好的工作习惯，他每天晚上做总结，准备好明天的工作计划，第二天他按照计划进行，晚上再做总结。

你会发现最后团队PK的时候总是那个有良好工作习惯的人，远远的长久的超过了那个销售技能非常好的人。

2、自觉地与上级领导沟通目标是否一致。

很多管理者对上级领导报喜不报忧，习惯性地掩盖团队问题。

总是用自己的维度去考虑领导的想法。

“揣测圣意”，很容易造成方向错误。

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3、辅助团队学习新技能的、并持续鼓励

营销团队面临的不是业绩压力，而是完成业绩的新手段学习。

例如开直播，很多团队都是从上次疫情开始对团队进行强制性开直播要求的。

时至今日，仍然有大量的一线人员非常抗拒这个工作，并且以完成任务的心态去做。

你信不信？你的置业顾问仍然觉得直播很尴尬，不知道说什么。

我们说辅助团队完成业绩，作为管理者的责任之一，就是带教和帮扶。

怎么做？

第一步：躬身入局，你只有自己亲自去做，才能了解事情执行的规律和技巧。

第二步：我做你看，你在熟悉了这项业务后，要带着团队去做，一起做。

第三步：我说你听，团队一起做了，你来总结经验和问题，向团队分享，告诉他们你的要求标准。

第四步：你做我看，让团队独立去做，你作为旁观者，看团队是怎么做的，他们的过程中的闪光点和难点。

第五步：你说我听，团队来总结工作中的心得，我们叫复盘。复盘是非常重要的，每天、每周、每月、每年我们都在复盘，复盘就是团队对工作系统性梳理总结，不是流水账。后面我们会专篇讲讲营销团队如何做好复盘。

第六步：及时鼓掌：对团队的新尝试，要积极鼓励，并且与更多人分享获得，让团队的向上氛围保持住。

所以团队开直播，你知道要怎么做了吗？

小结

管理者要有良好的管理习惯，才能培养团队有良好的工作习惯。带好团队，最核心的还是向团队要业绩，通过业绩培养人。

来源：YOULI有鲤，本文已获授权，对原作者表示感谢！

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